Il suffit de passer en revue les sources identifiées avec le mot-clef « feedback » sur internet pour constater qu’elles sont le plus fréquemment issues du domaine des sciences de l’éducation. Ce dernier lie le feedback à un retour sur des performances dans le cadre d’un processus d’apprentissage. De nombreuses études différencient en outre les types de feedback d’évaluation et leur efficacité sur les apprenants (Hattie & Timperley, 2007).

Parmi ces sources, Christelle Bosc-Miné (2014) cite une définition générale du feedback : « le cas particulier d’une communication plus générale dans laquelle un émetteur transmet un message à un destinataire », ce qui « se traduit dans le domaine de l’apprentissage comme une information communiquée à un apprenant par un enseignant ». Elle précise également que « les recherches en sciences de l’éducation portent principalement sur les feed-back intentionnels qui sont conçus pour informer l’individu quant à la pertinence de son action (la qualité, l’exactitude, etc.) » et que « les feed-back ont des fonctions cognitives et affectives nécessaires dans les apprentissages », la fonction affective étant de motiver l’apprenant, une fonction d’autant plus efficace que le feedback est positif et constructif.

En management, le feedback fait partie des processus de communication interne, traditionnellement du haut vers le bas de la part de la hiérarchie sous la forme d’une rétroaction (feedback) au subordonné sur sa performance (Gortner et al., 1994). Didier Noyé et Luc Tardieu (2019) le désignent d’ailleurs comme le feedback de reconnaissance, qui constitue un geste majeur de management. Il permet de développer une logique de développement continu, pour ne pas se reposer sur ses acquis et tendre vers une culture stimulante du feedback dans l’organisation.

Pour le domaine du coaching, le terme de feedback est une transmission résultant d’une interaction humaine et porte sur le fait de restituer l’effet de l’action, des paroles ou du fonctionnement que l’autre produit en soi (Besson et al., 2000). Le feedback en coaching s’inspire généralement des principes de la Communication NonViolente de Marshall Rosenberg (2003), en ce sens qu’il évite notamment de porter un jugement et contribue à créer de la confiance dans la relation (Richter-Kaupp, 2012).

Evelina Vrabie (2021) propose une synthèse de ce qui précède en décrivant les différentes formes du feedback :
1) l’évaluation d’une personne par rapport à certains standards (apprentissage)
2) l’appréciation par la reconnaissance d’une performance, source de motivation
3) le feedback en coaching, en tant qu’aide au développement d’une personne, qui comprend une dimension émotionnelle qui peut contribuer renforcer la relation interpersonnelle
On retrouve aussi cette distinction en trois formes principales dans l’ouvrage de Noyé et Tardieu, sans toutefois que la spécificité du feedback en coaching ne soit véritablement caractérisée.

Dans des activités professionnelles où formation, coaching et management coexistent, il convient donc d’être particulièrement attentif au type de feedback qui va être pratiqué.

En résumé :

• Le feedback évalutatif porte sur l'exactitude ou la qualité de réponses et a pour but d'informer, d'évaluer et de motiver, dans un contexte d'apprentissage, afin de vérifier la progression
• Le feedback de reconnaissance gratifie une performance ou une action dans le cadre de l’activité managériale, envers son équipe ou ses membres, avec un but de motivation
• Le feedback de coaching porte sur le ressenti du coach à l’écoute du coaché afin d'aider le coaché à prendre conscience et de créer du lien dans le cadre des entretiens de coaching

Pour le manager, comprendre ces différentes forme de feedback est important, aussi bien pour sa propre pratique que pour développer une culture de feedback au sein de son équipe ou de son organisation.

En effet, comme le soulignent Marcus Buckingham et Ashley Goodall (2019), pendant de nombreuses années les managers ont été incités à donner du feedback constructif, à savoir critique au sens positif comme négatif, selon une approche qui se rapproche de ce qui est décrit ci-dessus comme un feedback évaluatif. Or ce type de feedback peut ne pas conduire au résultat attendu, voire démotiver la personne qui le reçoit.

Sachant que les managers ressentent souvent une appréhension à effectuer ce type de feedback, Riegel (2024) propose quelques pistes pour en faciliter l’exercice :

• Effectuer un feedback succinct, notamment avec les personnes naturellement ouvertes à en recevoir
• Faire un feedback même s’il n’est pas parfait dans sa formulation, quitte à l’effectuer par étapes au cours de plusieurs échanges
• Souligner son intention constructive, pour atténuer la réception négative du feedback
• Demander un feedback… sur son feedback

Le manager qui entend aider un membre de son équipe à progresser, a par ailleurs tout intérêt à se fonder également sur les deux autres formes de feedback. La recherche montre en effet que le fait d’inspirer, d’encourager et de soutenir l’autre pour l’aider à atteindre ses objectifs et son plein potentiel, avec compassion, est une forme de coaching qui fonctionne et donne des résultats (Boyatzis et al., 2019).

Pour reprendre la conclusion de l’article The Feedback Fallacy (Buckingham & Goodall 2019) : « Nous n'excellons que lorsque les personnes qui nous connaissent et qui se soucient de nous nous disent ce qu'elles vivent et ce qu'elles ressentent, et en particulier lorsqu'elles voient en nous quelque chose qui fonctionne vraiment bien ».

Auteur : Cornelis Neet

Sources :

• Bernard Besson, Vito Vigano & Jean-Michel Vuagniaux (2000). L’art du coach, une nouvelle maïeutique. Editions Coaching Services, Lutry, 199 p.
• Christelle Bosc-Miné (2014). Caractéristiques et fonctions des feed-back dans les apprentissages. L’année psychologique/Topics in Cognitive Psychology, 114, 315-353.
• Richard E. Boyatzis, Melvin Smith & Ellen Van Oosten (2019). Helping people change: coaching with compassion for lifelong learning. Harvard Business Review Press, Boston, 233 p.
• Marcus Buckingham & Ashley Goodall (2019). The Feedback Fallacy. Harvard Business Review, March-April, 92-101
• Harold F. Gortner, Julianne Mahler & Jeanne Bell Nicholson (1994). La gestion des organisations publiques. Presses de l’Université du Québec, Sainte-Foy, 587 p.
• John Hattie & Helen Timperley (2007). The power of feedback. Review of Educational Research 77 (1), 81-112.
• Didier Noyé & Luc Tardieu (2019). Donnez et obtenez du feedback. Eyrolles, Paris, 125 p.
• Silvia Richter-Kaupp (2012). How can nonviolent communication® contribute to the quality of coaching ? Research paper, International Coach Academy, coachcampus.com, June 4.
• Deborah Grayson Riegel (2024). Overcome your fear of giving feedback. Harvard Business Review, July, https://hbr.org/2024/07/overcome-your-fear-of-giving-feedback
• Marshall B. Rosenberg (2003). La Communication NonViolente au quotidien. Editions Jouvence, Saint-Julien-en-Genevois, 116 p.
• Evelina Vrabie (2021). The three forms of feedback: appreciation, coaching and evaluation. Ctocraft.com, blog, March 25.

Tags: Culture du feedback, Management public