Une vision décrit les aspirations futures d’une organisation. Nanus (1992) la définit comme étant un futur réaliste, crédible et attractif, qui engendre énergie et engagement au sein de l’organisation. Elle est aussi porteuse de sens et de changements ou de défis pour atteindre le niveau désiré. En outre, la vision pose un cadre auquel se référer pour développer de manière cohérente les missions, les stratégies, les objectifs et les plans d’action de l’équipe ou de l’organisation (Nagy & Fawcett, n.d.).

Selon Collins & Porras (1996), une vision bien conçue contient deux composantes principales : la raison d’être de l’organisation et son avenir souhaité. Quant à Nanus (1992), il identifie quatre critères pour développer une bonne vision, qui doit :

• inciter à s’engager afin de mobiliser les équipes
• donner du sens à cet engagement
• établir un standard d'excellence
• faire un lien entre le présent et l'avenir, en transcendant le statu quo

Pour que la vision stimule véritablement la dynamique d’une équipe ou d’une organisation, elle doit cependant être communiquée et partagée, en responsabilisant les collaboratrices et les collaborateurs pour la mettre en œuvre (Westley & Mintzberg, 1989). La recherche a depuis montré que l’engagement du personnel au sein d’une organisation est plus élevé lorsqu’il en partage la vision (Mahon et al., 2014) et que le fait d’intégrer la vision au niveau du personnel est un facteur explicatif de leur engagement (Slåtten et al., 2021). Zasa & Buganza (2023) suggèrent également que la participation à la définition des objectifs d’une organisation favorise l'engagement des employés à l'égard de la vision. On peut donc penser que le fait d’associer le personnel à l’élaboration de la vision est sans doute la meilleure manière d’obtenir une vision partagée et de mobiliser les équipes.

C’est ce que nous avons fait à la Direction Générale de l’Environnement de l’Etat de Vaud (DGE), sur proposition d’Annick Wagner, du Centre d’Education Permanente (CEP) de Lausanne. Le but était de mettre à contribution toute la DGE pour établir sa vision et de lui donner un cap collaboratif commun.

Lancée en 2018, la démarche a consisté à travailler sur le projet de vision avec toutes les unités de la DGE, sur le thème de notre vision de la DGE en 2030. Ce processus a, pour l’essentiel, suivi les étapes classiques de l’élaboration d’une vision commune (Méndez-Morse, 1993) :

• Intégrer dans la vision tous les éléments de la raison d’être ainsi que les objectifs de l'organisation
• Impliquer toutes les personnes concernées (en l’occurrence, tout le personnel)
• Explorer les possibilités et les futurs désirables avec toutes les équipes
• Synthétiser les contributions et coucher la vision sur le papier

Au passage, les équipes ont également été sollicitées pour proposer des idées de slogans, dans le but de doter la DGE d’une formule rassembleuse, le projet étant d’en sélectionner un au terme de l’exercice. Une fois la vision rédigée, une série de rencontres de restitution a été menée avec chacun des groupes contributeurs, pour la communiquer et évoquer les actions ou prochains petits pas à mener pour la mettre en oeuvre.



On peut s'imaginer que travaillant dans une administration engagée dans la préservation de l’environnement et la recherche de solutions pour notre avenir énergétique, le thème du sens et d’avoir un travail utile apparaîtrait dans la vision. Cela a été le cas, avec un accent particulier dans les différentes propositions sur la question de mieux faire connaître les missions, l’engagement des équipes et ainsi mieux encore en partager la finalité.

Il était moins évident que la volonté de travailler ensemble et en transversalité entre les différentes équipes très spécialisées ressorte de l’exercice. C’est pourtant bien le deuxième grand axe de la vision.

Enfin, le troisième axe est celui d’un cadre de travail motivant. Un axe traduisant à la fois un besoin de bonnes conditions de travail pour permettre à chacun de s'exprimer dans un cadre adéquat et la volonté d'obtenir les moyens de ses ambitions. Il convient de préciser que la croissance des effectifs de la DGE sur dix ans à partir de 2013 a atteint près de 25 %. Cet accroissement s’est cependant très largement fait par le recours à des contrats de durée déterminée (CDD), qui sont un facteur d’incertitude et de frustration pour des équipes motivées, car suspendues au risque de voir de bons éléments devoir partir au terme des durées légales des contrats.

Quant aux slogans, 25 propositions ont été retenues au terme des travaux de groupes. Il a cependant été impossible d’en dégager une qui, à l’évidence, allait emporter tous les suffrages. Nous avons dès lors décidé de les garder toutes et de les valoriser de différentes manières, comme par exemple en les affichant dans la Maison de l’environnement ou en les faisant enregistrer par différents membres de la DGE, pour en faire une bande son intitulée « Les voix de la DGE ».



Ce travail sur la vision de la DGE en 2030 a, au final, permis de :

• mener un projet commun à tout le personnel
• prendre du recul sur le sens de l’engagement de chacun
• faire apparaître ce qui relie les tous les membres de l’organisation

Ces constats sont particulièrement importants pour une grande structure comme la DGE, constituée de trois directions et de différentes unités de support regroupant plusieurs centaines de collaboratrices et collaborateurs.

Ils nous montrent en effet qu’il est possible de prendre le temps indispensable pour cultiver l’esprit d’équipe, même avec une très grande structure. Ils nous montrent aussi qu’un tel exercice de co-création peut faire émerger ce qui relie tous les membres de la DGE, au-delà des spécialisations et de l’expertise propre à chaque direction et à chaque équipe.

Auteur : Cornelis Neet

Sources :

• Collins, J. C. & Porras, J. I. (1996). Building Your Company’s Vision. Harvard Business Review, September-October : 65-77.
• Mahon, E. S., Taylor, S. N. & Boyatzis, R. E. (2014). Antecedents of organizational engagement: exploring vision, mood and perceived organizational support with emotional intelligence as a moderator. Front. Psychol. 5 : 1322. https://www.frontiersin.org/journals/psychology/articles/10.3389/fpsyg.2014.01322/full
• Méndez-Morse, S. (1993). Vision, Leadership, and Change. SEDL Archive, Issues ...about Change 2 (3), https://sedl.org/change/issues/issues23.html
• Nagy, J. & Fawcett, S. B. (n.d.). An Overview of Strategic Planning or “VMOSA” (Vision, Mission, Objectives, Strategies, and Action Plans), Community Tool Box, at http://ctb.ku.edu/en/table-of-contents/structure/strategic-planning/vmosa/main
• Nanus, B. (1992). Visionary leadership: Creating a compelling sense of direction for your organization. Jossey-Bass, San Francisco, 237 p.
• Slåtten, T., Mutonyi, B. R. & Lien, G. (2021). Does organizational vision really matter? An empirical examination of factors related to organizational vision integration among hospital employees. BMC Health Services Research 21: 483, https://doi.org/10.1186/s12913-021-06503-3
• Westley, F. & Mintzberg, H. (1989). Visionary leadership and strategic management. Strategic Management Journal, 10, 17-32.
• Zasa, F. P. & Buganza, T. (2023). Developing a shared vision: strong teams have the power. Journal of Business Strategy, 44 (6): 415-425.

Cet article fait partie d’une série de quatre - une tétralogie (3/4) - qui rendent hommage au Centre d’Education Permanente (CEP), et à Annick Wagner en particulier, pour leur contribution décisive à l’introduction d’un management créatif, innovant et agile au sein de la Direction générale de l’environnement (DGE) entre 2013 et 2023.

Tags: Management public, Organisation, Vision, CEP Formation