Dans leur ouvrage sur les ingrédients du succès des équipes dirigeantes, basé sur l’analyse de plus de 120 équipes issues de 12 pays et représentant des organisations très diversifiées, Wageman et al. (2008) montrent que les équipes exceptionnelles se distinguent par des résultats supérieurs sur 6 facteurs clés, dont 3 sont essentiels et 3 sont des facilitateurs (Fig.1).


Figure 1.- Les six facteurs clés qui définissent une équipe efficiente, cette dernière qualité étant appréciée selon les trois critères figurant au bas du schéma (d’après Wageman et al., 2008).

Parmi les facteurs facilitateurs, celui du coaching d’équipe retient l’attention. Pour Wageman et al. (2008), il peut s’agir aussi bien d’une activité assurée par un membre de l’équipe elle-même, son leader par exemple, que par un tiers, comme un coach d’équipe externe. Or, si le coaching individuel de dirigeants est, d’une manière générale, une pratique établie et en pleine croissance aujourd’hui (Pemberton et al., 2026), le coaching d’équipe a longtemps été qualifié de pratique récente et encore émergente (Jones et al., 2019).

Les premières mentions du coaching d’équipe remontent aux années 1990, avec Lenhardt (2015), dont la première édition du livre « Les responsables porteurs de sens », paru en 1992, mentionne le coaching comme accompagnement individuel et le team-building comme accompagnement d’équipes. Par la suite, des auteurs comme Cardon (2014 – première édition en 2003), Hackman & Wageman (2005), Clutterbuck (2020 – première édition en 2007) et Hawkins (2021 – première édition en 2011) ont véritablement contribué à formaliser la pratique. Il faut cependant attendre 2023 pour que l’International Coaching Federation (ICF) introduise la première certification avancée en coaching d’équipe. Depuis, cette pratique est devenue, à son tour, une forme de coaching en expansion (Bayraktaroglu, 2024 ; Passmore et al., 2025).

Dès lors, se pose la question de savoir ce qu’est exactement le coaching d’équipe et en quoi il est important pour les dirigeants et leurs équipiers.

Turner (2019) indique que, jusqu’en 2017, les grandes associations et fédérations de coaching n’avaient pas encore de définitions officielles du coaching d’équipe, ni de normes précisant sa pratique sur leurs sites web. Jones et al. (2019) ont proposé la première recherche systématique sur la définition du coaching d’équipe, et soulignent l’importance de le différencier d’autres formes d’intervention, ainsi que le fait que cette forme de coaching se fonde sur un accompagnement de tous les membres en tant qu’équipe, c’est-à-dire collectivement. À cette caractéristique, Clutterbuck et al. (2019) en ajoutent une autre : adopter une approche non directive et exploratoire, conforme aux définitions reconnues du coaching (telles que spécifiées par les principaux organismes professionnels du secteur).

Aujourd’hui, c’est sans doute la définition donnée par l’ICF qu’il faut retenir : « un processus de cocréation et de réflexion qui s’inscrit dans le cadre d’une collaboration entre le coach et l’équipe en vue d’agir sur les dynamiques et les relations, de façon à inciter les membres de l’équipe à maximiser leurs capacités et leur potentiel pour atteindre leurs objectifs communs » (ICF, 2024).

Cette collaboration entre un coach et une équipe est par ailleurs une forme d’intervention jugée complexe (Clutterbuck, 2020 ; Widdowson et al., 2020). Dans la pratique, elle est abordée avec différentes méthodes, et parfois de manière combinée avec d’autres types d’intervention, comme la facilitation (Hawkins, 2021). Parmi les méthodes qui caractérisent le coaching d’équipe, on peut mentionner les approches développementales et comportementales (Hackman & Wageman, 2005), systémiques (Cardon, 2014 ; Hawkins, 2021 ; Leary-Joyce & Lines, 2018 ; Lawrence, 2021), relationnelles (de Haan & Stoffels, 2024) ou encore les méthodes d'action (Apter, 2019 ; Nève-Hanquet & Crespel, 2019), sans oublier les pratiques basées sur la Gestalt (Woudstra, 2025). Ces différentes approches ont notamment été revues par Widdowson et al. (2020), Graves (2021) et Passmore et al. (2025).

Plusieurs auteurs soutiennent l'idée que le coaching d'équipe peut apporter de réels bénéfices, tels que l'amélioration des performances de l'équipe (Hicks, 2010 ; Peters & Carr, 2013), des avantages interpersonnels et communicationnels (Peters & Carr, 2013), une capacité d’adaptation accrue aux changements de l'environnement (Clutterbuck, 2020) ou encore des avantages concurrentiels et de meilleurs résultats (Woudstra, 2025).

Dans quelle mesure a-t-il été scientifiquement démontré que le coaching d’équipe a un effet réel ? Récemment, Passmore et al. (2024) ont utilisé un dispositif expérimental qui a permis d’établir qu’une intervention de coaching d'équipe a entraîné une meilleure perception individuelle de la sécurité psychologique et une cohésion d'équipe accrue. Dans une autre étude quantitative menée sur une base de données de 147 équipes de 5 étudiants de niveau master (n = 735 individus), Bruhlart et al. (2019) démontrent également un effet positif et significatif du coaching sur la performance d’équipe lors d’une simulation de gestion d’entreprise. Ils montrent aussi que le leadership partagé (leadership horizontal interne) et le coaching (leadership vertical externe) sont des leviers d’action permettant d’accroître l’impact positif de la compétence collective sur la performance de l’équipe. Dans une revue de la question, Traylor et al. (2020) confirment par ailleurs que la plupart des travaux mettent en évidence des effets positifs. Toutefois, comme Kets de Vries (2005), ils estiment que le coaching d’équipe est particulièrement pertinent pour les équipes peu performantes.

Quels résultats le coaching d’équipe apporte-t-il aux bénéficiaires ? Fox (2025) s’est notamment intéressé à ce qui fait qu’un coaching d’équipe est perçu comme réussi par les participants. Il souligne le phénomène d’émergence comme l’un des principaux facteurs de satisfaction des clients concernant le coaching d’équipe. Il peut, par exemple, s’agir de l’émergence de solutions inattendues issues de l’intelligence collective. Fox montre ainsi que le coaching d'équipe est particulièrement utile lorsqu'il se concentre sur les objectifs émergents et sur le processus d'émergence lui-même, plutôt que sur des objectifs prédéfinis.

Ce dernier constat plaide en faveur du coaching d’équipe émergent, décrit par Woudstra (2025), qui, au-delà de la méthodologie fondée sur la psychologie de la Gestalt, propose d’accompagner les équipes dans la découverte de ce qu’elles entendent devenir (Team Coaching Studio, 2026).

Pour Woudstra & de Jong (2026), le coaching d’équipe émergent n’est pas un outil ou un cadre de diagnostic de plus, mais une approche qui tient compte de la complexité des équipes, qui part de là où elles se trouvent pour créer les conditions leur permettant de déterminer leur propre voie. Ils estiment également que le coaching d’équipe est, de manière générale, la plus grande avancée dans l’histoire du coaching (Association for Coaching, 2023). Comme le montre Moral (2025), c’est en réalité une évolution de la pratique du coaching qui a pu émerger de la mutation conceptuelle assez récente ayant mis en évidence la notion d’intelligence collective. La vision de J. Richard Hackman, l’un des pères du coaching d’équipe, se confirme donc : plutôt que de simplement considérer comme acquises les conditions dans lesquelles leurs équipes opèrent, ceux qui les dirigent devraient s’attacher en priorité à déterminer si les conditions structurelles et contextuelles fondamentales qui favorisent l’efficacité de l’équipe sont bien en place; ceci en ayant notamment recours à un coaching d’équipe (Hackman, 2002) et en favorisant l’intelligence collaborative (Hackman, 2011).

En conclusion, le coaching d’équipe est important parce qu’il s’agit d’une approche d’accompagnement visant à faire émerger des opportunités d’apprentissage collectif, ce qui est, en définitive, fondamental pour le succès de toute collectivité, comme le souligne Turner (2019). Pour reprendre la formule de Woudstra (2025), la finalité de cette forme de coaching est aussi, pour les équipes, de leur permettre de s’adapter, d’innover et de co-créer des solutions pour faire face aux défis complexes qu’elles rencontrent. En résumé, le véritable apport du coaching d’une équipe est d’offrir une boussole commune à ses membres, pour les guider sur le chemin de l'excellence collective.

Auteur : Cornelis Neet

Sources :

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